媒體融合已經成為強有力的政策推動，成為豐富多彩的社會實踐和廣大媒體人的一致追求。如今，在電視臺大樓附近的小吃攤上，如果聽到攤主跟你扯幾句媒體融合，不必感到驚訝。打開朋友圈、關注公眾號，關于媒體融合的文章比比皆是。1.0版本談互聯網思維、談產品、談用戶，2.0版本談中央廚房、臺網互動、移動優先，3.0版本談4K、5G、區塊鏈。

但是，并不是概念越多、事理就越明。恐怕有許多問題，我們中的不少人還沒有理出頭緒。舉幾個例子：

傳統廣電媒體的互聯網化，是以自建新媒體平臺為主，還是以內容生產為主、推動內容向各大音視頻平臺的分發?

將“移動優先”作為一個方向性的目標固然沒有問題，但是，現階段在傳統媒體舉步維艱的時候，究竟是持續推動傳統媒體向移動新媒體逐步轉型，還是馬上“推倒重來”，把主要資源分配給短視頻生產和移動端傳播?

臺網互動是以臺為優先還是以網為優先?

媒體融合的組織架構設計，到底是按照以產品(新聞、服務、娛樂)為原則設立事業部，還是以終端(廣播、電視、新媒體)為原則設立事業部?

是確保內容生產力量掌握在自己手中，還是將重點從內容運營轉向平臺運營，按照制播分離的辦法整合外部的內容資源為平臺所用?

在機器可以寫作、AI可以主持的時代，內容為王的原則還要不要堅守?

內容質量是高是低，究竟該怎么評價，是網絡播量越高越好，還是視聽率越高越好?

同一個記者，向多終端發稿到底要有多少條件才能成為可能?

1、是觀念落后?還是被互聯網牽著鼻子走?

其實要回答這些問題，都牽涉到媒體融合的宏觀思路和具體的機制體制設計。一些媒體在這些問題還沒有想好、想透之前，就已經被互聯網牽著鼻子走，如：興辦了數量眾多但流量匱乏的自媒體號、大玩“標題黨”、盲目地進行“碎片化”、跟風“虛擬主持人”.......到頭來卻發現自己在網絡傳播場域中仍然沒有多少地位，而體質已經越來越虛。

4K、5G、AI、大數據、云計算、區塊鏈技術，它們再高深再神奇，也恐怕難于回答上述問題。高唱“技術為王”，想把難題交給技術革新，認為技術的變革自然而然就會帶來傳統媒體的重構、帶來上述這些問題的答案，只能是一種不切實際的幻想。

長期在一線從事內容采編生產的員工，憑藉他們身上多數人具備的專業素質、學習能力和目前面臨的生存壓力，相信只要體制機制和流程設計好了，就能逐步實現轉型，但如果指望他們來回答上述問題，也是不切實際的。

在有些廣電機構，甚至還能聽到這樣一種聲音，說媒體融合的阻力，來自于內容采編人員的觀念落后和手段僵化、沒有“互聯網思維”，冤啊!這種說法是何其推諉和不負責任?

2、誰能給出答案?

學者專家進行了大量研究，他們正是許許多多概念和理論的生產者。但是他們一般回答“要不要媒體融合”和“媒體融合之后怎么樣”，對“如何進行媒體融合”只能提供學理性的分析和推斷。

打比方來說，有的學者對媒體融合后一體化發展寄予了很高的期望，認為最理想的組織架構方式是根據不同的內容劃分事業部，“以內容產品與用戶為導向”進行組織重構，而不是按媒體類型劃分組織。

但是一些地方媒體目前要做到這一步還比較困難(縣級融媒由于管理規模和幅度比較小，倒有可能率先朝這個方向突破)，于是就產生了無所適從的困惑。

殊不知按內容產品進行組織架構是一種集成化程度很高的組織方式，對集團的管控提出了相當高的要求。

而按不同的媒體終端來進行組織架構(“明確責任、分灶吃飯”)，在同一媒體終端的內部再按照內容與用戶導向(注意：不是按頻道頻率，更不是按欄目)劃分二級組織，可能更符合實際的生產力水平和管控水平。所以，對學術研究提供的概念和理論，也一定要結合實際情況，因地制宜、因人制宜。

主管部門能夠回答上述這些問題嗎?答案也是否定的。主管部門是指方向、出政策的。近幾年，從戰略導向、政策制定、規劃設計到具體指導，宣傳主管部門和行業管理部門對媒體融合可謂不遺余力。

今天媒體融合方方面面取得的成效正是這種推動的結果。但是宏觀政策不可能為各地的具體實踐提供全部答案。

研究公司能夠部分地提供決策參考，但是研究公司的服務形式，主要體現為數據，如視聽率、滿意度、網絡影響力。對數據的研判和解讀，往往并非研究公司的優勢。數據的功用，完全取決于使用數據的媒體管理者本身。

綜上所述，能夠回答媒體融合一系列機制體制問題的，只能是媒體的實際管理者。這也是人們常常將媒體融合看作“一把手工程”的原因。

既然頂層設計已經高瞻遠矚地提出了“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”的理念，媒體融合傳播所需要的機制體制一定是一種前所未有的面貌，那么各個層級的媒體管理者都責無旁貸，應當加緊進行面向媒體融合的全新機制和體制建構。

不作為，肯定是不行的;胡亂作為，也是“過猶不及”。如何把握，既取決于政策水平，又取決于對宣傳規律、傳播規律和市場規律的精準把握。

3、豐滿的理想里面

需要骨感的機制體制：全面論述媒體融合所需要的機制體制不是本文的目標。這里先舉一個例子來說明問題。如果我們認同市場在配置資源中的核心地位與作用，那么，收入分配制度對于調動人員積極性、提高隊伍的核心能力就是至關重要的。媒體融合的愿景不論如何“豐滿”，都離不開這一最基礎、最“骨感”的機制設計。

媒體管理的歷史上，曾經一度十分“行政化”，員工的收入與職級高度掛鉤，而與產品的數量和質量關系不大，不可能很好地調動他們的積極性和創造力。如果今天還是沿襲這樣的做法，那么推動他們向媒體融合的方向轉型就會十分困難。

明確了這一條，下面的思路就來了：收入分配機制要以績效考核為基準;績效考核必須建立在對產品的綜合評價的基礎之上;綜合評價不是單純的視聽率考核，也不是單純的領導專家或受眾代表的主觀評價，也不是簡單的經營創收方面的表現，更不是由網絡等非第三方自說自話提供的點擊量等數據，綜合評價體系是多個維度的數據按照一定算法進行的整合;綜合評價體系建立起來并不多么復雜，但是需要被媒體管理者賦予剛性，真正成為推動媒體融合的管理工具，不僅績效考核用到它，全年的目標管理、人力資源管理、節目管理和主持人評優等等都可以用到它。

試著想一想這樣的管理“場景”：對主持人的考核已經細化到年度新增用戶數、用戶還要考核其活躍度與轉化率，主持人自然就會主動地進行新媒體的更新與運維，經常舉辦面對面的交互以增強用戶粘性，像“網紅帶貨”一樣為整合營銷出力，而因為“內容品質”被賦予了最重要的考核權重，也不必擔心他們在內容產品打造方面掉以輕心。

再舉一個例子來說明問題。媒體集團的經營機制體制應該如何架構?在集中經營與分散經營、在“收與放”之間進行取舍和平衡，一直是不少媒體管理者費盡心思的問題。集中與分散都有利弊，簡單地用“合久必分，分久必合”來指稱經營體制的調整顯然是不行的。當傳播真正融合起來之后，產品之間的邊界、渠道終端之間的邊界、贏利模式之間的邊界越來越模糊，傳統的經營管理體制已經顯得力不從心。

但是，“大一統”式的經營體制恐怕只適用于規模比較小的縣級融媒，對規模比較大的省市級媒體難免會扼殺各個業務板塊的經營活力。對較大型的媒體組織來說，試圖將經營活動集中于集團層面，或者將用戶管理集中于集團層面，可能都是不切實際的想法。相反，終端、用戶、營銷三者匹配，架構在同一層面上，是一條可行的路子。

鼓勵不同的終端，利用融合傳播的手段，除了開發原有渠道的內容，還要面向全網分發融媒產品，拓展傳播渠道，并進而發展用戶、開展交互、沉淀與轉化用戶，承擔各自終端上的全鏈條、融合式的營銷責任。

這就是所謂“終端、用戶、營銷相匹配的經營體制”，這一體制可以產生眾多“體制紅利”，如經營與媒體融合充分對接，將“用戶是否愿意支付”作為衡量產品的一個重要指標;新聞部門生產新聞這一極為重要的融合傳播產品，也明確了其在營銷方面的責任;內容生產人員充分重視產品的營銷價值，營銷人員充分尊重內容的傳播規律，產生良性循環，如此等等。

在本文一開始就提到的各種“疑問”當中，有一個無法回避的問題是在臺網互動當中，“先網后臺”還是“先臺后網”?從戰略層面上來看，這其實不是一個問題，廣電產業數字化特別是5G時代來臨之后，所謂的“臺”就等同于“網”了，不存在孰先孰后。但是從戰術層面上來看，這確實還是一個問題。

機制體制的設計本身就是一個戰術問題，毫無疑問應該尊重廣電業務的自身規律，首先要有利于傳統廣播電視業務的做精、做強(事實上我們的空間還很大，一個不會做傳統媒體的團隊同樣做不好新興媒體)，牢牢占有原有的輿論陣地和營銷陣地;在此前提之下，充分利用在主流話語權方面的優勢、持續占有家庭大屏相當份額的優勢、內容原創生產能力的優勢，盡快地構建自身的融合傳播體系，發展新興用戶，打造新興主流媒體。

關于媒體融合的機制體制設計，既不能從文件中找到現成答案，也不能從書本中找到現成答案。答案一定是蘊藏在豐富、生動的實踐之中。本文拋磚引玉，目的是引發廣電管理者的冷靜思考和擔當作為。我們既要看到滿眼的星空，也要盯住腳下的泥濘;而有一些初心，永遠值得堅守。