作者：楊 冰，上海娛華，總經理

廣電媒體作為主流大眾媒體，長期以來在市場競爭中處于強勢地位。近年來隨著互聯網新媒體迅猛發展，傳媒生態發生巨變，廣電行業生存發展面臨嚴峻挑戰：媒體影響力下降，廣告收入下滑以及核心人才流失。

廣電行業面臨的上述挑戰，既有新媒體沖擊和廣告監管趨嚴等外部影響因素，更有傳統管理模式下長期存在體制機制障礙等內部影響因素。

作為黨的喉舌和主流宣傳陣地，廣電行業一直實行事業管理體制。隨著文化體制改革和行業發展演變，廣電行業雖然逐步探索“事業單位、企業化管理”和“制播分離、集團化運行”等體制機制改革，但因缺乏頂層設計和配套政策，多數廣播電視臺仍未擺脫行政化管理模式束縛，在運行管理存在三方面主要障礙。

組織效率低下

在組織模式方面，廣電行業存一般采取“中心制”、“頻道制”、“公司制”、“混合制”等幾種組織模式。“中心制”是按節目類型成立節目中心而頻道作為播出平臺；“頻道制”是把頻道作為經營主體負責節目生產、廣告經營、節目購銷以及日常管理等；“公司制”是在頻道制基礎上對頻道實行公司化經營；“混合制”是部分業務保持中心制，但把頻道作為經營主體且對廣告經營、節目購銷實行統分結合的經營方式。

在行政化管理觀念影響下，廣播電視臺組織層級一般為“臺-中心/頻道/公司-部門-科組-欄目”五級，管理層級過多，決策鏈條過長、管理效率低下等弊端非常突出。在實施企業化管理后，多數廣播電視臺組織層級逐步壓縮為“臺-中心/頻道/公司-（部門）-欄目”四級或三級，但因每一組織層級都設有正職和副職崗位，各層級權責和授權不清晰，組織運行過程中層級多、流程長和審批慢等組織效率低下問題仍未有效解決。

管理機制僵化

多數廣播電視臺屬于差額撥款或自收自支事業單位。在“事業化體制、市場化生存”的制度安排下，廣播電視臺要參與市場競爭，必須建立企業化管理和市場化運營機制。目前，不少廣播電視臺尚未實行“事業單位、企業化管理”，即使已實施企業化管理的廣播電視臺，因缺乏干部人事和財政等配套政策，仍然沿襲傳統事業單位管理模式，管理機制僵化問題比較突出。一是缺乏分級經營和授權管理機制，往往陷入“一收就死，一放就亂”的管理怪圈。二是缺乏投入產出管理機制，業務單元作為成本中心，只關心成本預算和任務達成，市場競爭意識不強，缺乏控制成本和提升效益的內驅動力。

用人機制落后

根據事業單位改革政策要求，廣電行業逐步推動以全員聘用和崗位管理為核心的用人機制改革。但在長期事業管理體制影響下，廣播電視臺用人機制改革普遍不到位，人員能進難出，職務能上難下，待遇能高難低、薪酬分配大鍋飯等用人機制老問題仍然突出。

近年來，隨著新媒體迅速崛起和社會媒體公司快速發展，傳統用人機制難以適應發展需要，核心人才開始加速流失。在流失的核心人才中，既有優秀編輯、記者和主持人等核心專業崗位人員，也有制片人、部門主任、頻道總監等經營管理人才，還有副總裁、副臺長、總裁、臺長等媒體高層領導。

為破解上述發展障礙，廣電行業一直在探索有效的管理模式，而工作室正是被經常采用的管理模式之一。

工作室一般是指由幾個人建立的團隊，從事創意工作和創意產品經營等。工作室（workshop）是德國建筑師和教育家瓦爾特·格羅皮斯于1919年開創的一種實踐教學形式，以“作坊”為教學場所，幫助學生更快地掌握手工技巧和生產技能，將教學成果直接轉化為市場產品，從而產生經濟效益。

目前，工作室作為最能為團隊“賦能”的管理模式之一，不僅風行于教育、互聯網、文化創意以及動漫影視等行業，也越來越受到廣電行業的重視和應用，作為探索傳統媒體的企業化管理和市場化運行的重要改革舉措。

近年來，部分電臺依托主持人實行工作室管理模式，比如天津人民廣播電臺的《劉杰工作室》、吉林人民廣播電臺的《青雪工作室》、中央人民廣播電臺《海陽工作室》等；部分電視臺對節目制作團隊探索工作管理模式，如湖南衛視先后對12個節目團隊實施工作室制。

盡管對工作室模式寄予厚望，但行業調研和實踐顯示，廣電行業工作室多數仍處于初期階段。典型做法是對優秀主持人或節目團隊實行工作室管理，但缺乏配套機制和相關政策，除了更換名稱和提升獎勵外，仍沿用廣電行業傳統的節目生產模式和運行管理機制。

部分廣播電視臺在實行工作室制后，雖然短期調動了核心人才積極性，卻未真正觸及廣電行業長期存在的組織效率低下、管理機制僵化以及用人機制落后等深層次問題，導致工作室無法健康持續發展，部分工作室逐漸邊緣化或取消，更談不上推動廣電行業發展轉型。

根據文化體制改革和事業單位改革的政策，推動以事業合伙人為核心的工作室管理模式創新，既是廣電行業破解發展瓶頸的重要抓手，也是推動向新型主流媒體發展發展的重要推手。

首先，建立以事業合伙人為核心的工作室管理模式，基礎在于改革廣電行業傳統的組織模式，打破傳統的層級式節目生產經營模式，重構廣播電視臺組織和員工的合作關系，推動從傳統媒體單位的“聘用關系”轉型為新型媒體的“事業合作關系”，順應互聯網時代組織形態的“自組織化”新趨勢，對接國家大力倡導的“大眾創業、萬眾創新”新戰略。因此，在組建工作室時，既要壓縮單位內部過多的組織層級，又必須明確工作室的責權利，下放審批權限和簡化審批流程，有利于解決廣播電視臺長期存在的決組織效率低下問題。

其次，建立以事業合伙人為核心的工作室管理模式，關鍵在于改革廣電行業傳統的管理機制，引進事業合伙人機制，實行經營管理權下放和責權利對等，建立分級經營和授權管理機制，跳出“一收就死，一放就亂”的管理怪圈；實行獨立核算和投入產出考核管理機制，推動工作室面向市場參與競爭，降本增效提升經營效益，有利于解決廣播電視臺長期存在的管理機制僵化問題。

最后，建立以事業合伙人為核心的工作室管理模式，核心在于改革廣電行業傳統的用人機制，打破事業體制下人員固化和分配大鍋飯等用人機制瓶頸，建立面向市場、獨立核算、分灶吃飯以及收益分成的市場化用人機制，激發人才隊伍活力，有利于解決廣播電視臺長期存在的用人機制落后問題。

在行業實踐方面，2014年東方衛視的獨立制片人制可以看作是廣電行業探索事業合伙人的發端，隨后部分廣播電視臺開始探索以工作室、項目制以及項目公司制等多種形式的以事業合伙人為核心的工作室管理模式。

2016年3月，廣東廣播電視臺在全國率先啟動以事業合伙人為核心的工作室管理模式改革，先后成立了5個工作室作為第一批改革試點，并取得了良好發展勢頭，為廣電行業提供了可借鑒的典型樣本。

2016年3月29日，廣東廣播電視臺首個工作室“黎婉儀財富管理工作室”成立，黎婉儀是廣東臺著名財經節目主持人，其主持的節目有著較強的個人品牌價值和財經行業覆蓋力和影響力。“黎婉儀財富管理工作室”主打廣播財經節目及財富管理運營，在原有《風云再匯》《財經鐵三角》等品牌節目基礎上，拓展品牌價值輸出服務、文投全產業鏈服務、知識產權服務、文化產業IP熱點經營以及財富與創新激勵等傳媒財經服務五大業務板塊。

2017年8月，“黎婉儀財富管理工作室”率先開啟公司化運作，實行國有資本、民營資本及企業員工共同參股，推動工作室向“混合所有制”傳媒公司的縱深改革方向推進。

2016年，廣東廣播電視臺又陸續成立“馬志丹工作室”、“尹錚錚工作室”、“陳星工作室”以及“任永全工作室”等，涵蓋財經資訊、紀錄片、文化娛樂等多種節目類型以及廣播、電視、新媒體等多種媒體形態。

行業實踐經驗表明，推動以事業合伙人為核心的工作室管理模式創新，不僅僅是成立工作室機構，更是涵蓋組織模式、管理機制以及用人機制的改革與創新，必須建立以下配套機制和相關政策，才能從根本上破解發展瓶頸，推動廣電媒體發展轉型。

一、實施組織變革，推動簡政放權

創新工作室管理模式，必須改革廣電行業傳統的組織模式和管理流程，建立適應新型媒體的“事業合伙人”組織模式，推動廣電媒體發展轉型的簡政放權。實現組織扁平化，把工作室從機構臃腫和疊床架屋的傳統組織架構中“解放”出來；實現流程精簡化，把工作室從權責不清和層層審批的傳統管理流程中“解放”出來。

在組織扁平化方面，工作室可作為相對獨立的業務單元，由臺實行直接管理，從根本上壓縮管理層級，實現“臺-工作室”二級管理。現在不少廣播電視臺實行頻道制組織模式，為不打破臺和頻道分級經營的管理框架，可把工作室作為頻道“特區”，實現“（臺）-頻道-工作室”二級管理，臺負責制訂工作室的管理原則和配套政策，頻道負責工作室日常管理。

在流程精簡化方面，在符合宣傳政策和安全播出的前提下，對工作室進行管理授權，在項目競標、團隊組建、經費支配、節目制作、項目經營以及收益分配等方面給與工作室充分授權，實行管理權限“負面清單”，對臺或頻道放管服相關配套政策實行“正面清單”，通過充分授權和責權對等，精簡審批事項，簡化審批流程，從根本上提高內部組織管理效率。

二、理順管理機制，激發內驅動力

創新工作室管理模式，必須改革廣電行業傳統的管理機制，建立適應新型媒體的“事業合伙人”管理機制，激發廣電媒體發展轉型的內驅動力。實施目標責任制管理，把工作室從傳統行政化管理機制下“解放”出來；實施投入產出考核，把工作室從節目生產車間傳統管理機制下“解放”出來。

實施目標責任制管理，推動工作室從行政管理機制向契約化管理機制轉型。通過簽訂責任書，明確工作室的工作目標、管理權限、獎懲機制等，工作目標包括社會效益和經濟效益，管理權限包括人、財、物、事等，獎懲機制明確與目標考核相匹配的獎懲政策與標準。

實施投入產出考核，推動工作室從內部任務主體向市場經營主體轉型。首先，明確工作室市場經營主體地位，對其進行經營授權和管理放權；其次，明確工作室投入產出考核指標，對節目創優為主的工作室，著重考核社會效益指標，對以產業經營為主的工作室，對社會效益實行一票否決，重點考核經濟效益指標。通過投入產出考核，推動工作室建立內驅動力，激發發展活力，提升市場競爭力，控制運行成本，提升經營效益。

三、創新用人機制，激活人才隊伍

創新工作室管理模式，必須改革廣電行業傳統的用人機制，建立適應新型媒體的“事業合伙人”用人機制，激發人才隊伍活力，把廣電媒體的人才優勢轉換為發展優勢。建立“賽馬式”用人機制，把工作室從傳統干部人事用人機制下“解放”出來；建立“分享式”激勵機制，把工作室從大鍋飯的傳統激勵機制下“解放”出來。

建立“賽馬式”用人機制，推動工作室從傳統干部人事用人機制向新型媒體“事業合伙人”用人機制轉型。通過“賽馬式”用人機制，打破傳統行政晉升和任免管理方式，為優秀人才營造公平公正的成長環境，鼓勵節目團隊脫穎而出。在行業實踐中，廣東臺、湖南臺、湖北臺以及南京臺等單位，實行工作室定期申報和項目公開征集等管理方式，極大激發了節目團隊創新創業熱情，“事業合伙人”用人機制取得良好成效。

建立“分享式”激勵機制，推動工作室從傳統薪酬激勵機制向核心人才參與收益分享激勵機制轉型。廣電行業傳統薪酬激勵機制，以基本工資和績效工資為主，基本工資是崗位基本保障，以固定方式發放，而績效工資則根據考核即期兌現。員工工資往往與行政級別、崗位層級以及用工身份密切掛鉤，普遍存在分配大鍋飯和人才激勵不足等問題，造成核心人才紛紛流失，因此廣電行業面臨著“人才空心化”的嚴峻挑戰。

作為創新創意性行業，人力資源是廣電行業的核心資本。傳統薪酬激勵機制與人力資本創造的價值脫節，難以吸引和留住核心人才，亟需建立與人力資本價值掛鉤的長期激勵機制。

建立“分享式”激勵機制，廣電媒體必須承認人力資本在價值創造中的重要作用，允許核心人才參與收益分享，推動以事業合伙人為核心的工作室管理模式創新。

根據行業實踐，建立“分享式”激勵機制可探索以下幾種方式。

第一、版權分享機制。

近年來，廣電行業紛紛“版權覺醒”，湖南衛視、央視等紛紛收回自制節目轉播權，版權變得越來越重要，實行版權分享機制(節目發行、節目IP衍生品開發等)，有利于激發工作室創新創業激情，提升工作室經營效益。

第二、利潤分享機制。

實行利潤分享機制，即工作室長期分享與內容生產經營相關的經營利潤。此機制利于引導其從長遠角度考慮節目的創新、質量、生命周期和創收價值，也更利于推動廣電媒體從傳統媒體經營模式向新型媒體經營模式轉型。

第三、股權激勵機制。

在目標責任制管理基礎上，實行考核長期化、激勵長期化的激勵機制，引進市場化的股權激勵機制。對工作室實行“獨立核算、增量分享”，對工作室團隊實施分紅權計劃或虛擬股權計劃。

第四、員工持股計劃。

在條件成熟時，對工作室實施公司化運行，引進社會資本，實施員工持股計劃，組建“混合所有制”傳媒公司。工作室團隊作為創業團隊，對“混合所有制”傳媒公司實行持股經營。